國際框架管控

流程、制度和結構形式構成了企業管控體系

在現階段，戰略的有效執行已經被提到了重要的地位。雖然，對初創的小企業而言，管理控制能力的重要性還遠比不上對市場機會的把握能力，但是對較大規模的企業，尤其是大型企業集團而言，管理控制能力的重要性怎麼強調都不過分。

對企業集團而言，實施集團管控包括兩方面內容，一方面是通過對集團各級獨立法人企業公司治理結構體系的設計（變革）來協調企業所有者之間以及企業所有者與企業經營者之間利益，以保證集團持續良性發展；另一方面是通過對集團總部以及各戰略業務單位組織結構體系的設計（變革）來構建集團整體競爭優勢。

無論是治理結構體系還是組織結構體系，都可以認為由三個基本要素構成，即：結構形式、流程、制度。結構形式指實施企業管控的依托對象，即構建企業的形式框架（如股東會、董事會、監事會的三會治理形式，直線職能制、事業部制、矩陣制的組織結構形式）與崗位結點（董事長、總經理、各部部長、主管、部門員工等各級工作崗位）。流程是指導企業運作活動遵循的路線，包括管理流程與業務流程。制度可以認為是對結構形式與流程的說明與豐滿，如果將流程比為道路的話，制度就是交通規則。

流程、制度和結構形式這三個要素構成了企業管控體系的一個完整的有機體。結構形式好比是人體的骨骼系統；流程好比是人體的神經系統。有了神經系統，人才能指揮身體的各項運動。有了流程指導，企業的管控體系才能運轉起來；制度好比是公司治理結構體系的肌肉系統。有了它，企業才能更加有效地運作。

如何設計好企業集團的管控模式？以集團總部建設為核心，打造與集團發展戰略相匹配的集團總部是不錯的選擇。具體可以通過下圖來表示，當為集團總部設計其管控模式時，首先是對其進行深入調查、分析，給出診斷結果，在這個階段，除了進行通常的組織效率與效果診斷外，核心在於審定集團總體戰略規劃，看看現有組織體系是否與戰略匹配，未來的組織體系將要匹配什麼樣的戰略。

在組織診斷獲得客戶認可後，在明確的戰略指導下，就可以根據企業集團的實際情況，將集團內各業務單元劃分為不同的責任中心，分別賦予與其自身情況相適應、符合集團戰略要求的責任與權利。

劃分責任中心的同時，集團總部對各業務單元的管控模式基本上也就可以確定了，下面的工作主要是根據集團總部的實際情況，把集團總部的管控職能進行歸總並作出相應調整，確定好集團總部的整體管控模式。

有了前面三個階段的準備工作，隨後要做的就是通過詳細設計集團總部的治理結構體系與組織結構體系來落實集團管控功能。最後，在詳細方案獲得客戶認可後，再進行方案的全面導入培訓與輔助企業實施。